Externalisation : "Faire faire" et pas "laisser faire"

Le transfert de l’activité peut s’accompagner d’un transfert de personnel ou d’autres ressources comme les outils informatiques. C’est ce que l’on observe dans le transfert de la chaîne logistique dans la grande distribution et l’industrie des produits de grande consommation. Elle a un caractère stratégique pour l’entreprise cliente et relève plus d’un partenariat que qu’une relation client-fournisseur.

S’inscrivant dans la durée et impliquant des obligations réciproques, elle doit s’accompagner d’une structure de gouvernance et de pilotage. En revanche, la sous-traitance est plutôt liée à un produit et revêt un caractère temporaire et non stratégique. Elle équivaut à une simple décision d’achat, explique Armand Angeli, vice-président de l’Association européenne de l’outsourcing. Il est également directeur du développement de l’externalisation chez Grant Thornton France.

La décision d’externaliser n’est pas tributaire de la taille de l’entreprise.
Quelle que soit la taille, les entreprises ont depuis longtemps externalisé certains services non stratégiques comme la sécurité, l’accueil, le gardiennage et, depuis peu, la restauration. Sur le gardiennage, la demande est attisée par la menace terroriste. La création d’entreprises sur ce créneau n’a jamais été aussi élevée que ces trois dernières années. Sur le terrain, les rares sociétés professionnelles reconnaissent qu’elles sont débordées par la pression de la demande.

Les petites et moyennes entreprises confient leur paie ou la tenue de leur comptabilité aux prestataires spécialisés. Les raisons sont principalement le manque d’expertise et de ressources internes. De même, la majorité des praticiens dans les professions libérales ont toujours traité leur comptabilité et les déclarations sociales aux fiduciaires et aux cabinets d’expertise comptable.

On constate que les PME se lancent de plus en plus dans des projets d’externalisation de fonctions. Forts de l’expérience des grandes entreprises, les dirigeants de PME hésitent moins à se lancer, aidés ou pas par des consultants externes. Même si le marché n’est pas encore mature, il semble que les motivations financières constituent de moins en moins l’explication centrale de la décision. Mais l’évolution est lente. Dans les appels d’offres ou les consultations sur la location du parc automobile, le gardiennage ou le nettoyage par exemple, les entreprises (clientes) ont encore tendance à privilégier le critère tarifaire, quitte à entraîner une compétition sauvage entre les fournisseurs de services.
Externaliser une fonction ou un bout d’un service n’est pas sans risques.

Toute la question est de savoir les cerner. Une mauvaise préparation et une réflexion insuffisante sur le périmètre des fonctions à « sortir » et les objectifs. Des attentes du client qui ne soient pas en ligne avec les engagements du prestataire. La perte de contrôle de l’activité externalisée qui induit de facto celle de l’expertise. Des impacts sociaux négatifs sont à redouter, lorsque le choix est mal vendu aux syndicats.

Toute opération d’externalisation doit faire l’objet d’une réflexion stratégique préalable et dépasser les effets de mode. L’impact sur les collaborateurs transférés vers le prestataire, mais aussi sur ceux qui restent dans l’entreprise dont l’activité disparaît, doit être bien mesuré. Cela nécessite une très bonne communication très tôt dans le processus et l’implication du département Ressources humaines avant, pendant et après.

Il est important de bien répartir les rôles entre les deux parties et préciser les obligations de chacun, d’avoir des objectifs détaillés clairs et mesurables en matière de coûts et de services, de mettre en place une structure de gouvernance forte. Il est conseillé également de conserver chez le client une équipe de pilotage de projet et de contrôle de la réalisation des objectifs et de satisfaction des clients finaux. Ne pas confondre "faire faire" et "laisser faire".

Externalisation vs délocalisation

Il est important de ne pas confondre externalisation, la délégation d’une fonction à un tiers et la délocalisation qui consiste à déplacer une fonction hors des frontières de l’entreprise dans des pays à faibles coûts de main-d’œuvre. La délocalisation peut s’effectuer à l’intérieur même d’une entreprise, par exemple dans une filiale en Asie ou au Maghreb.

L’activité externalisée doit se prêter à la délocalisation : pouvoir être contrôlée à distance à travers une structure de gouvernance et de gestion de projet renforcée, ne pas nécessiter une proximité culturelle et de langage trop forte, être suffisamment simple et basée sur des règles qui ne donnent pas beaucoup de place à l’interprétation.

Pour les groupes à dimension mondiale, le marché voit apparaître des offres en multi-shore, une combinaison d’activités en off-shore, en near-shore et en on-shore et en multi-sourcing, à savoir la répartition des activités entre des prestataires spécialisés par niches et par pays. Une activité ne pourra être externalisée en délocalisation que si l’entreprise cliente en mesure les risques qui sont liés et les acceptent dans sa recherche de réduction des coûts primant sur les autres aspects, assure Armand Angeli, vice-président de l’Association européenne de l’outsourcing.

Compétitif, mais sur la qualité !

De l’enquête 2006 réalisée conjointement par le cabinet Grant Thornton et l’Institut des sondages IFOP, il ressort que les entreprises mettent plus en avant les aspects qualitatifs et moins les économies à réaliser. L’expérience des premiers grands contrats d’externalisation principalement de sociétés anglo-saxonnes vers des pays à faible coût de main-d’œuvre montre que les très grandes économies financières attendues (plus de 50%) ne sont pas au rendez-vous. La proportion est plus proche de 15 à 20%.

En revanche, les expériences confirment les apports qualitatifs de l’externalisation dans une économie mondiale fluctuante et des marchés de plus en plus compétitifs et complexes : le contrôle et la volatilité des coûts, la disponibilité presque immédiate d’expertise fonctionnelle externe, la flexibilité et l’adaptation aux fluctuations des entreprises, la réactivité dans des situations de crise ou de restructuration, la transformation conjointe et l’adaptation des processus métiers, etc.

Les règles fiscales, comptables et sociales ou les obligations en matière de contrôle interne (Sarbanes-Oxley, Bâle II, etc..) sont de plus en plus complexes et contraignantes. Les dirigeants recherchent des experts qui leur permettent rapidement de les accompagner dans cette complexité accrue.

Le maturité du marché aidant, les retours d’expérience, bons ou moins bons sont nombreux. Les fournisseurs deviennent plus professionnels, mais aussi les clients, mieux préparés, réfléchissent plus longtemps avant de s’engager. Les accords gagnent donc en clarté avec des engagements équilibrés.

L’Economiste - Abashi Shamamba